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A importância de ser líder e não apenas chefe

Atualizado: 17 de Ago de 2018


Segundo um estudo da Boston Consulting Group*, 85% das empresas realizaram algum tipo de transformação durante a última década. Porém, a mesma pesquisa descobriu que quase 75% dessas mudanças não melhoraram o desempenho nos negócios, a curto e a longo prazo. Então, por que a mudança é tão difícil de realizar? Ou por que em muitos casos, os resultados esperados não se concretizam? Durante nosso trabalho diversas vezes nos deparamos com empresários que esperam passar aos seus funcionários uma lista de ações, como se fosse uma receita pronta, e assim reformular seu negócio através de comunicados formais às suas equipes. Por melhor que sejam as recomendações ou o planejamento, o que identificamos é que nada muda nas empresas se não existe o exemplo do gestor. E essa é a principal diferença entre ser líder e ser chefe.

Ser o dono, e geralmente o chefe, é uma definição de cargo onde você tem o poder de dar ordens. Contudo, isso não faz com que você consiga necessariamente engajar as pessoas, e sem o envolvimento delas a mudança se torna árdua. Basta olharmos através da história para verificarmos que grandes mudanças geralmente são provocadas pela influência de grandes líderes. E liderar é, antes de tudo, ser exemplo. Por isso que quando comunicados e orientações gerenciais são transmitidos aos funcionários e estão desalinhados com o exemplo dado pelos próprios emissores da mensagem, nada muda.

Um dos cases de gestão de marcas que a Carpes pode acompanhar de perto foi de uma empresa de prestação de serviços, com décadas de história, e que passava por um momento de sucessão de gerações dos seus gestores, além de ter de enfrentar adversidades de mercado. Era preciso executar uma série de mudanças, em níveis estratégicos (como o seu posicionamento de marca) e estruturais (como desenho organizacional e revisão de processos) e diversas ações foram planejadas para isso. De um lado, aquelas iniciativas de curto prazo e mais superficiais logo cedo deram os resultados esperados. Por outro lado, as ações que demandavam mudanças mais profundas, que incluíam uma mudança de mentalidade dos gestores, as quais realmente nos interessávamos, enfrentavam grande resistência em meio à equipe de funcionários, pois eles não encontravam uma referência crível entre o discurso e a prática de seus novos líderes.


O que foi feito para resolver este impasse? Primeiro, trabalhamos para facilitar a aproximação entre os novos gestores, recomendando que dividissem a mesma sala e sugerindo que reforçassem o alinhamento de mensagens entre eles, antes de dirigirem-se aos funcionários com orientações ambíguas ou conflitantes. Segundo, orientamos que os gestores mapeassem suas atividades, de modo a priorizarem seu tempo para decisões estratégicas e delegarem atividades tático-operacionais a outros membros da equipe. Terceiro, construímos junto aos gestores e padronizamos o discurso de vendas apresentado aos clientes, para reforçar ainda mais o alinhamento entre o serviço prometido e o serviço efetivamente entregue pela empresa.


Após as ações implementadas diretamente com a diretoria, conseguimos dar início a uma mudança de atitudes e comportamentos na empresa. Com o passar do tempo e com o empenho constante, percebemos que os diretores estavam, em primeira pessoa, executando a postura que antes apenas solicitavam aos seus funcionários e isso fez com que a mudança organizacional efetivamente começasse a acontecer. Um dos principais avanços pretendido com as ações era criar uma postura comercial ativa, e a partir do momento em que os diretores passaram a dar o exemplo, funcionários iniciaram diversos movimentos alinhados com esse objetivo. Criaram desde campanhas internas de premiação por indicações de novos clientes, até desafios mensais visando bater as metas comerciais do semestre. Um movimento que se mostrou possível apenas porque foi inspirado pelos seus líderes, que mais do que dar ordens, foram para a linha de frente e demonstraram através de ações o que era importante e como deveria ser feito.


As mudanças que realmente importam são aquelas que transformam, de dentro para fora, a cultura de uma empresa. Assim, as pessoas que dela fazem parte sabem como agir mesmo sem ter lido um manual de regras de conduta, pois enxergam nos seus líderes a referência. A citação é antiga, mas adequada, seja na criação dos filhos, seja na condução de uma empresa: as palavras ensinam, mas os exemplos arrastam.


* Fonte: Harvard Business Review, Agosto, 2018.


Miguel Carpes

Sócio da Carpes


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