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É sempre problema meu! - O que diferencia os grandes vendedores?

Atualizado: 8 de Fev de 2019


A área de vendas das organizações tem uma responsabilidade muito grande na conquista e manutenção da carteira de clientes. Sempre foi assim. Mas antigamente, por falta de exigência do mercado, as empresas não davam muita importância para reclamações ou problemas oriundos de uma venda malfeita, e a equipe de vendas sempre dava um jeito de contornar a situação, mantendo ou não o cliente na carteira (SZULCSEWSKI, 2013).

No texto O perfil dos grandes vendedores, Peters (2002) corrobora essa ideia ao afirmar que a responsabilidade do executivo de contas é tomar para si a responsabilidade de orquestrar todo o processo de interação com o seu cliente, que vai desde garantir a venda de produtos e serviços, passa pela coordenação de toda a rede de pessoas envolvidas no negócio (sejam elas seus próprios colegas de empresa, sejam pessoas da organização do cliente) e culmina em um intenso trabalho de criação e manutenção de relacionamentos de longo prazo com todos os envolvidos. Tal ideia pode ser muito bem sintetizada na expressão: “é sempre problema meu!” e esta, na visão do autor, é a linha divisória entre os bons e os medíocres vendedores.

Realizar uma visita para entender a necessidade de negócio, desenhar uma solução baseada em seus inputs e enviar a proposta comercial, combinar condições de pagamento e prazos de entrega, fechar o negócio e perceber que o cliente está satisfeito com a compra realizada. Este é o segredo do sucesso para conquistar novos clientes ou manter os antigos, certo? A resposta correta é: nem sempre. A ideia de fluxo linear de compra e venda pode ser muito lógica na teoria, contudo, são pouquíssimas as situações onde a ordem das coisas, tal como descrita, acontece com tranquila e serena fluidez. E ainda, mesmo que acontecesse, não se pode dizer que isso é motivo para manter o seu cliente fidelizado.

Explicando melhor, problemas acontecem, a toda hora e em múltiplas áreas das empresas. Mesmo que o fluxo comercial descrito acima seja realizado com exímia maestria, nada garante que outros problemas dentro da sua organização não ocorram, como demora para que a área financeira aprove a transação de crédito para a compra e venda, cancelamento das ordens de produtos devido a incompatibilidade ou inconsistência nos sistemas de informação, erros na hora de emitir a Nota Fiscal, atrasos na entrega dos produtos pela equipe de logística, problemas técnicos ou defeitos no produto recém entregue ao cliente, para citar apenas alguns exemplos. E quanto maior a organização que você está inserido, maiores as probabilidades destas incongruências acontecerem.


Há alguns anos presenciei uma situação destas na empresa onde trabalho. Conheci um de nossos executivos de vendas do segmento corporativo de grandes empresas, responsável por atender uma carteira de clientes de retenção, ou seja, cuidadosamente selecionados e altamente fidelizados às nossas soluções de tecnologia. Após mais uma compra de diversos produtos e serviços, um funcionário da área de TI da empresa cliente informou que uma das máquinas mais caras que recém havia adquirido estava apresentando defeito.


O procedimento padrão indicado neste caso era que o funcionário da empresa cliente abrisse um chamado para a área de suporte técnico pós-vendas de nossa empresa, o qual foi realizado. Após o diagnóstico da situação ter sido realizado por telefone, o analista informou que a peça defeituosa seria trocada sem custo adicional, contudo havia um problema: aquele item, no momento, não estava disponível em nosso estoque, e levaria mais de 30 dias para que a peça importada chegasse até o local do cliente. Para agravar a situação aquele equipamento – um dos mais caros do portfólio de nossa empresa - foi comprado para a área de inteligência e processamento de dados do cliente no intuito de atender uma demanda urgente de modernização dos computadores para finalizar um projeto importante e que estava com os prazos finais de entrega bastante apertados.


Nesse contexto, a primeira reação de nosso executivo de contas obviamente foi de extremo desapontamento com a área de suporte técnico – afinal, a sua parte de garantir a venda com margens saudáveis e reter o cliente havia sido cumprida - enquanto eles (pós-vendas) estavam de certa forma denegrindo a imagem da Cia pela ineficácia na realização do serviço de suporte. Contudo, isso não foi motivo para que o vendedor se eximisse de sua responsabilidade por garantir uma experiência de compra satisfatória, apesar dos “percalços” no processo.


Para minimizar a experiência negativa no cliente, o vendedor traçou um plano de gerenciamento de crise: o primeiro passo que ele tomou foi escalar o caso internamente para que o coordenador sênior da área de suporte técnico tomasse as devidas providências para agilizar a entrega da peça de reposição no cliente; o segundo passo, foi combinar com a área logística para que, uma vez tendo a peça no Brasil, ela fosse embarcada com prioridade para o local do cliente; o terceiro passo foi convidar o cliente para visitar a fábrica de nossa empresa, conhecer as diversas etapas de produção e ver de perto os rígidos procedimentos de qualidade até se chegar ao produto final; e o quarto passo, agendar uma visita presencial no cliente, trazendo junto o diretor comercial de nossa empresa para pedir desculpas formalmente pelo ocorrido e garantir que todo alto escalão de nossa Cia estava engajado em linha de frente para agilizar e garantir a solução do problema no menor prazo possível. O resultado, apesar da falha indesejada, foi alcançado com sucesso: máquina reparada, cliente tranquilizado, e um adicional imprevisto: contrato de fornecimento renovado, com serviço de garantia premium estendido para mais três anos!


Pode-se concluir que vendedores como este formam o elo entre o cliente externo, o ambiente em que o serviço é prestado e as operações internas da empresa, que por sua vez, evoluem por meio da execução de serviços de qualidade realizados por pessoas que são a sua força motriz. Por isso, devem ser direcionadas, treinadas e acompanhadas até adquirir autonomia e o poder de decidir acerca dos pedidos dos clientes e recuperar o serviço quando algo sair errado (CAVICCHIOLI, 2013).


Silvia Barros

Mestre em Gestão e Negócios pela Universidade do Vale dos Sinos (UNISINOS) e Universitè de Poitiers (França), especialista em Marketing Estratégico pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e bacharel em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Participou do programa de cooperação e mobilidade acadêmica Erasmus Mundus (Eubranex) promovido pela União Européia com bolsa de estudos para a Università degli Studi di Trento (Itália). Trabalha na Dell Computadores do Brasil desde maio de 2010, tendo passado pelas áreas de Marketing de Serviços, Produtos e Periféricos, foi Gerente de Marketing de Produto com foco em Desktops e atualmente é Gerente Sênior de eCommerce Small Business.



Referências:

PETERS, Tom. O perfil dos grandes vendedores. HSM Management 33, julho-agosto, 2002.

SZULCSEWSKI, Charles John. Os novos rumos do famoso “foco no cliente”. Revista da ESPM, ano 19, ed. 90, nº5, setembro-outubro 2013.


CAVICCHIOLI, Gilberto. Gente: a força motriz de qualquer empresa prestadora de serviço! Revista da ESPM, ano 19, ed. 90, nº5, p. 107-109, setembro-outubro 2013.


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